Veranderen

De Eindbazen spraken met Jan Rotmans. Rotmans is hoogleraar Transitiekunde aan de Erasmus Universiteit en pionier op het gebied van klimaatverandering. Hij vertelt hoe hij al 30 jaar waarschuwt voor de gevolgen van klimaatverandering en overal en altijd op weerstand stuit. Maar weerstand is goed, want dan komt er iets in beweging.
Verontrustend is dat al zijn modellen over de gevolgen van klimaatverandering tot nu toe uitkomen, alleen veel sneller dan hij verwachtte. In 2100 is de zeespiegel zo’n 3 meter gestegen. We zullen hier in Nederland wel een oplossing voor vinden, maar hoe moet het met al die delta’s in de niet-westerse wereld?
Rotmans heeft een theorie ontwikkeld over hoe transities zich voltrekken. Eerst heb je de gedreven koplopers die het anders willen, dan heb je de verbinders die kunnen uitleggen wat koplopers doen, tenslotte heb je de kantelaars die de massa kunnen leiden in de verandering.
Rond klimaat zou ik graag bij de koplopers, verbinders of kantelaars horen, maar ik hoor gewoon bij de massa. Gelukkig komt de massa nu langzamerhand wel in beweging. Dat geeft hoop. Als we tenminste nog genoeg tijd hebben.
Het nieuwste transitie-onderzoek van Rotmans gaat niet over de opbouwfase naar het nieuwe, maar juist over de afbraakfase van oude. Hoe gaat het straks met de Shell’s en BP’s van de wereld? We gaan het volgen.

In zijn boek Leiderschap bij verandering beschrijft John Kotter zijn acht fasen model voor verandering. Het doel van het model is het succesvol implementeren van een verandering in een organisatie. Het model beschrijft acht mogelijke fouten die tijdens een verandering kunnen worden gemaakt en de juiste antwoorden daarop. Kotter publiceerde het boek al in 1995, maar het is nog even actueel als altijd. Het is gebaseerd op jarenlange bestudering van organisatieveranderingen bij honderden kleine en grote bedrijven.

Hieronder een korte samenvatting van de stappen:

Bereid de weg voor
1. Creëer een gevoel van urgentie
Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is om meteen te handelen.
2. Verzamel een leidend team
Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische vaardigheden en urgentiebesef.

Maak een plan van aanpak
3. Ontwikkel en visie en strategie voor de verandering
Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd.

Zorg dat het gebeurt
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren
Zorg dat zo ver mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren.
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen
Neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degene die de visie willen realiseren dit ook kunnen doen.
6. Genereer korte termijn successen
Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen.
7. Houd het tempo hoog
Voer de druk op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

Bestendig de nieuwe situatie
8. Creëer een nieuwe cultuur
Houd vast aan de nieuwe benadering en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude tradities te vervangen.

Op de website van Kotter Inc worden allerlei tips en trucs gegevens om het acht fasen model toe te passen. Je ziet hier ook dat het model een kleine aanpassing heeft doorgemaakt. Stap 4 is niet (alleen) communiceren en draagvlak creëren, maar een vrijwilligersgroep formeren die de verandering gaat leven. Dit is niet zomaar een project, het is een beweging.

Onze ijsberg smelt!
Na zijn eerste boek heeft John Kotter meer boeken geschreven. Een daarvan is Onze ijsberg smelt. Hij schreef dit samen met Holger Rathgeber die op basis van het acht stappen model eerder een trainingsspel had ontwikkeld binnen het bedrijf waar hij werkte. Kotter en Rathgeber bedachten dat het model heel aansprekend uitgelegd kon worden aan de hand van een fabel. Een fabel is vaak onderhoudend en zet mensen aan het denken. Bij een fabel onthouden mensen de boodschap makkelijker door de vorm van het verhaal en passen het sneller toe in hun eigen leven of werk. De fabel die Kotter en Rathgeber geschreven hebben, gaat over een pinguïnkolonie die geconfronteerd wordt met het smelten van de ijsberg waarop ze wonen.
Zonder het verhaal helemaal over te schrijven, is het wel leuk om te zien hoe de acht stappen zijn toegepast. Dit is ook de opdracht die Kotter en Rathgeber aan het einde van het boek aan de lezer geven: kijk eens of je alle veranderingen, valkuilen en maatregelen in de pinguïnfabel herkent en of je ze mogelijkerwijs ook in je eigen organisatie ziet. Hier in het kort het verhaal van de pinguïns.

De pinguïns
Er was eens een pinguïnkolonie die leefde in de zuidelijke ijszee op een ijsberg. De kolonie telde 268 pinguïns. Een daarvan was Fred. Fred was heel ondernemend en nieuwsgierig. Tijdens een tochtje onder water ontdekte hij dat er onderin de ijsberg grote scheuren zaten. Waarschijnlijk door de hogere temperaturen van de laatste tijd. Hij begreep dat de ijsberg in gevaar was. In de scheuren zou smeltwater kunnen stromen. Als dat in de winter zou bevriezen, dan kon de ijsberg breken, wat het einde van de woonplaats van de pinguïns zou betekenen.

1. Creëer een gevoel van urgentie
Fred zocht Alice op van de 10-koppige leiderschapsraad om te vertellen wat hij had ontdekt. Alice kon het moeilijk geloven, maar Fred haalde haar over om samen met hem naar de scheuren te duiken. Alice begreep het probleem. Hier moest ze met haar collega’s van de leiderschapsraad over praten. Ze vroeg aan Fred om daar te vertellen wat hij had gezien. De leiderschapsraad was niet erg enthousiast. Eigenlijk geloofden ze Fred niet. Gelukkig bedacht Fred dat hij het probleem kon uitleggen met een minimodel van een ijsberg. Dit maakte wel indruk, maar er waren de nodige sceptici in de leiderschapsraad. Kon Fred garanties geven dat de ijsberg zou breken en smelten? Nee, dat kon Fred helaas niet. Hij kon alleen waarschuwen. Stel dat ouders hun kinderen zouden verliezen? Hoe zouden ze dat ooit kunnen uitleggen. Ondanks een enkele scepticus, was er een meerderheid van de leiderschapsraad die begreep dat er iets moest gebeuren. Iemand stelde voor om zoals gebruikelijk een commissie in te stellen die zou werken aan een oplossing. Maar volgens Alice hadden ze hier te weinig tijd voor. Er was onmiddellijk een algemene vergadering nodig om alle pinguïns te infomeren. Maar het verhaal moest wel overtuigend zijn. Fred had een idee. Hij had eens een groen flesje gevonden. Als ze dat zouden vullen met water en het zou ’s nachts bevriezen en kapot gaan, dan konden ze illustreren wat er ook met hun ijsberg zou kunnen gebeuren. Zo gezegd, zo gedaan. Ze vroegen Bobby om het verhaal te vertellen. Bobby was breed gerespecteerd in de kolonie en sprak de taal van de gewone pinguïn. Op de algemene vergadering vertelde Bobby van het probleem. De pinguïns waren sprakeloos en vol zorgen over wat er nu moest gebeuren.

2. Verzamel een leidend team
De volgende morgen benaderde een van de pinguïns Louis, de voorzitter van de leiderschapsraad. Hij zei dat Louis als leider de plicht had om het probleem van de smeltende ijsberg op te lossen. Dat doen leiders. Louis begreep zijn verantwoordelijkheid en riep een clubje bij elkaar met Fred, Alice, Bobby en Jan-Willem die bekend stond als de professor. Louis zei tegen de vier pinguïns: de kolonie heeft een groep nodig die haar door deze moeilijke periode. Wij zijn met z’n vijven het meest geschikte team. Louis ging niet meteen aan het werk met de groep, maar ging eerst een tijdje lekker zwemmen en vissen om het goede teamgevoel te creëren.

3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering
Het leiderschapsteam had meteen allemaal ideeën om mee aan de slag te gaan. Louis stelde voor om eerst gewoon een beetje rond te lopen met open ogen en geest. Nieuwsgierig zijn. Ze liepen naar het westen en zagen in de lucht een zeemeeuw. Waar kom je vandaan en wat hoop je te vinden, vroegen ze de zeemeeuw. De zeemeeuw zei dat hij als verkenner op zoek was naar een nieuwe plek voor zijn groep. Ah, daar hadden ze hun plan. Wat voor een zeemeeuw goed was, was ook voor pinguïns goed.

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren
Louis belegde een nieuwe vergadering. Hij had een goede speech voorbereid. Hij zei, nu we voor zo’n grote uitdaging staan, is het belangrijker dan ooit om niet te vergeten wie wij werkelijk zijn. Dat we respect voor elkaar hebben en veel discipline. Alle pinguïns beaamden dat. En toen vroeg Louis of deze gemeenschappelijke waarden verbonden aan een groot stuk ijs. Nee natuurlijk. Toen presenteerde Louis het plan. Wij zijn niet deze ijsberg. We hebben een groep verkenners nodig. We moeten een nieuwe ijsberg vinden om te wonen.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen
De reacties op het plan waren wisselend. Sommige pinguïns waren enthousiast en er waren zeker een paar vogels geïnteresseerd in de functie van verkenner. Maar anderen wezen er op dat als verkenners zouden gaan verkennen, ze niet voldoende eten zouden kunnen verzamelen voor de winter. De regel in de kolonie was dat pinguïns alleen voor zichzelf en hun kinderen vissen mogen vangen en niet voor andere volwassenen. Om de groep vrijwillige verkenners te ondersteunen, zou de kolonie moeten breken met de traditie en dat kon natuurlijk niet. Gelukkig was er een jonge pinguïn met een creatief idee. Ze organiseerde een feestdag, waar de pinguïns aan deel konden nemen met vissen als toegangsbewijs. Deze vissen waren vervolgens voor de verkenners. Op deze manier konden de verkenners wel op onderzoek uitgaan. De verkenners gingen op hun eerste missie en kwamen terug met prachtige verhalen. Ze vielen hongerig aan op de vis die de andere pinguïns hadden meegenomen. Helaas hadden ze nog geen nieuwe ijsberg gevonden.

6. Genereer korte termijn successen
Het leiderschapsteam ondervroeg de verkenners en verzamelde allemaal informatie. Hiermee konden ze een tweede groep verkenners op pad sturen. Langzamerhand was de kritiek van de sceptici in de kolonie verstompt. De tweede groep verkenners vond een ijsberg die geschikt leek om te bewonen. Het was er veilig zonder tekenen van smeltend ijs en er waren goede viswateren in de buurt. Op de weg er naar toe waren kleine ijsbergen om uit te rusten. De teruggekomen verkenners waren heel trots en werden als helden bekeken.

7. Houd het tempo hoog
Nu was het tijd voor de kolonie om zich op te maken voor de verhuizing. Vlak voor de winter gingen de pinguïns op reis. De reis verliep niet vlekkeloos. Er verdwaalden wat pinguïns en de groep dreigde uiteen te vallen. Het nieuwe leiderschapsteam stond gelukkig iedereen bij met gezag, betrokkenheid en praktische oplossingen. Alle pinguïns bereikten gelukkig de nieuwe ijsberg. Ze konden een nieuw leven starten. Die winter had de kolonie het best zwaar. De ijsberg was anders dan ze gewend waren, maar de problemen waren minder groot ze hadden verwacht. Na de winter gingen ze op zoek naar nog een betere ijsberg en gingen ze opnieuw verhuizen. Dit gebeurde nog een paar zomers.

8. Creëer een nieuwe cultuur
Op een gegeven moment hadden enkele pinguïns genoeg van het verhuizen en wilden ze op de laatste ijsberg blijven wonen. Tradities verdwijnen niet zomaar. Het leiderschapsteam voerde een radicale reorganisatie door. Verkennen werd een nieuw vak op school. Fred werd de nieuwe leraar. IJsbergen signaleren, de kolonie overtuigen van de noodzaak om een oplossing te zoeken voor een moeilijk probleem, de juiste groep vinden die de verandering zou kunnen leiden, de juiste visie vinden voor een betere toekomst, de visie communiceren zodat iedereen deze zou begrijpen, obstakels wegnemen, snel successen boeken en doorgaan tot de nieuwe benadering volledig verankerd zou zijn en hardnekkige tradities niet weer terug zouden komen. Dat was veranderen. De belangrijkste verandering was de manier waarop toekomstige generaties om zouden gaan met ijsbergen en het nadenken over hun thuis.