CX

CX staat voor Customer Experience en gaat over hoe klanten de dienstverlening van een bedrijf ervaren. Voor ons bedrijf is het een belangrijk onderwerp. Je wilt dat mensen een “optimale klantbeleving” hebben. Zowel bij de kennismaking met het bedrijf als later als ze eenmaal klant zijn. Het is bijna onmogelijk om van binnen uit het bedrijf te weten wat de ideale CX is. Je bent immers zo gewend aan het eigen aanbod en klantproces, dat je hier niet objectief naar kan kijken. Je zult echt aan de klanten zelf moeten vragen hoe ze de dienstverlening ervaren.
De trend is natuurlijk al langer dat zoveel mogelijk CX digitaal is. Bedrijven als CoolBlue en BOL.com blinken hier in uit. Maar, wat menselijk contact kan toch ook een hele belangrijke bijdrage leveren aan de beleving.
Vanmiddag heb ik kennis gemaakt met Accept Mission een aanbieder van online software om innovatie te stimuleren. Uiteraard was er een free trial en een heleboel materiaal voor een goede zelfstart. Het registreren ging alleen niet helemaal goed bij mij, waarna ik een hulpmailtje heb gestuurd. Binnen een minuut had ik antwoord en kreeg ik de vraag of ik via een video call wat hulp kon gebruiken. Prima. En voor dat ik het wist, was ik in gesprek met een leuke medewerker (Creatieve Kop) van Accept Mission die me alle ins en outs van de tool toelichtte. Super handig en betrokken. En een super CX. Ik weet nog niet of ik de tool echt ga gebruiken, maar deze kennismaking heeft me alvast een heel goed gevoel gegeven.

Opwarmer

Deze eerste week van het jaar doen we een onderzoekssprint over Datagedreven Werken. Dit onderwerp speelt al heel lang in de samenleving, maar lijkt weer helemaal hot op dit moment. Wij willen beter begrijpen wat organisaties bedoelen met Datagedreven Werken en hoe ze komen tot een succesvolle implementatie.
Tijdens onze sprintstart zijn we begonnen met een opwarmer om ons alvast in te leven in het onderwerp en elkaar wat beter leren kennen. Ik heb alle teamleden gevraagd hoe data in hun privé leven speelt.
Het was even nadenken, maar al snel kwamen de voorbeelden. Uiteraard ontkom je er met alle sociale media niet aan dat data een belangrijke rol speelt in ieders leven. Spotify, LinkedIn, Instagram, Google, allemaal sturen ze je tips en content die past bij jouw gedrag en behoefte. Maar dat is natuurlijk nogal onbewust. De voorbeelden waar mijn teamleden bewust met data omgaan, blijken vaak te maken hebben met sport. Het meten van stappen, van prestaties, van hartslag, van routes, van hoe anderen het doen. Iedereen gaf aan dat dit motiverend werkt. Iedereen was het er ook over eens dat je je onderbuikgevoel niet aan de kant moet schuiven. Maar ook dat het datagedrevene na een tijdje toch wat minder wordt. Je wilt niet blijven kijken hoeveel stappen je hebt gezet of hoe snel je je favoriete rondje fietst of loopt.
Volgens mij hebben we hier al belangrijke lessen geleerd over Datagedreven Werken: hoe combineer je intuitie met data en hoe houd je datagedreven vol?. Komende week eens kijken of die vragen in de professionele context ook zo spelen.

Geo-visie

Meneer B kwam op bezoek om zich te oriënteren op de kansen en uitdagingen van GIS bij zijn organisatie. Meneer B werkt als IT-manager bij een grote infrastructuurbeheerder en hij krijgt alles van GIS onder zijn hoede.
Het Geospatial Strategy Canvas bleek een mooi hulpmiddel om hem bij te praten. Dit canvas biedt een structuur om alle aspecten van een geo-strategie in te vullen. Te beginnen met een visie en daarnaast de doelen, principes, waardeproposities en een plan voor processen, techniek en mensen.
We hadden allemaal inspiratiemateriaal voorbereid om de verschillende onderwerpen toe te lichten. Meneer B begreep de mogelijkheden. Tegelijkertijd vroeg hij zich af hoe GIS onderscheidend was van BI en Data Analytics, onderwerpen waar hij ook verantwoordelijk voor is. Om dit helder te krijgen, is het essentieel om een duidelijke visie te hebben op GIS. Meneer B gaat daar nu over nadenken. Daar zal zeker iets in staan over de kracht van het vastleggen en analyseren van ruimtelijke relaties en patronen en komen tot actionable insights.

Projectenkaart

Een landelijke projectenkaart met alle uitvoeringsprojecten die buiten spelen, zou dat niet handig zijn?
Projectenkaarten zijn er in alle soorten en maten. Veel overheden, adviesbureaus en aannemers maken gebruik van online kaarten om informatie over projecten af te stemmen, te monitoren en te communiceren. Zowel intern als extern. Projectenkaarten leiden tot meer draagvlak, minder risico’s en efficiëntere uitvoering.
Ik heb de afgelopen tijd wat gesprekken gevoerd met organisaties om te vragen hoe wij ze kunnen helpen met hun projectenkaarten. De antwoorden variëren van het maken van een goeie kaartinterface tot het helpen bij een data architectuur.
Alle organisaties blijken behoefte te hebben aan informatie over projecten van anderen, die in hetzelfde gebied spelen. Een regionale of landelijke projectenkaart. In deze tijden van web services and API’s is dit technisch niet zo spannend. Het organiseren van een gezamenlijke projectenkaart wordt wel als ingewikkeld gezien, zo niet onmogelijk. Ik zou de uitdaging wel aan willen gaan. Wie doet er mee?

Symposium

Ter ere van het bereiken van de pensioenleeftijd organiseerde een oud-collega een afscheidssymposium. Hij wilde niet ongemerkt vertrekken.
Voor de pauze verbonden drie inspirerende sprekers de onderwerpen Theologie, Leefomgeving en Technologie.
Na de pauze vertelden acht oud-collega’s iets over de acht werkomgevingen van de aankomende pensionado. Ik mocht iets vertellen over het GIS Expertise Centrum, de  projectorganisatie die vijfentwintig jaar geleden de basis legde voor breed gebruik van GIS bij de provincie Gelderland.
Aan de hand van vier succesfactoren kon ik mijn collega en het succesvolle expertisecentrum typeren: 1. pak de kansen waar je snel toegevoegde waarde kan leveren (bijvoorbeeld de aanpak van de wateroverlast in 1995), 2. zorg voor commitment op hoog niveau (de commissaris van de koningin), 3. heb een divers en eigenwijs team (natuurkundige, bosbouwer, planoloog, IT-er, geograaf) en 4. deel en vier je successen. Toen deed mijn oud-collega dat door het eerste GIS-congres van Nederland te organiseren. Nu door de organisatie van een eigen afscheidssymposium. We zullen hem niet snel vergeten.

Rode kaart

Binnen ons leiderschapsprogramma hebben we een workshop gevolgd van de de schrijvers van het boek De Fluitende Leider. Het idee van dit boek is dat we voor het nemen van besluiten veel kunnen leren van scheidsrechters. Vier aspecten staan daarbij centraal: de spelregels (welke procedures zijn er en kènt iedereen ze?), het spelinzicht (hoe lopen de hazen?), de tribune, spelers en coaches (ken je de stakeholders en hun meningen?) en de energie (wat motiveert je?).
Scheidsrechter Kevin Blom illustreerde deze aspecten met aansprekende voorbeelden. Zo kregen wij als deelnemers verschillende wedstrijdfragmenten te zien, waarbij we een besluit moesten nemen. Bijvoorbeeld over het wel of niet trekken van een kaart bij een overtreding (spelregels en spelinzicht). Kevin liet een spelsituatie zien in het strafschopgebied, waarbij een speler een ander licht aanraakte bij het spelen van de bal. Was dit een overtreding of niet? We vonden allemaal van niet, op één collega na. Die stak een rode kaart op. We begrepen niet waarom, maar hij had gelijk. Ergens anders in het strafschopgebied werd een speler hard onderuit gehaald. Niemand had het gezien. Maar een goede scheidsrechter wel. Die kijkt niet alleen waar de bal is, maar ziet ook andere plekken waar iets gebeurd. Een praktische wijze les.

Nieuwe rol

Ik heb bijna mijn tienjarige jubileum volgemaakt als business manager. Bijna tien jaar was ik samen met een fantastisch team het aanspreekpunt voor een grote groep klanten.
Mijn drijfveer is altijd geweest om mensen en organisaties maximaal te laten profiteren van GIS, van ruimtelijk kijken naar allerhande vraagstukken. Of het nu gaat om het beheren van wegen, het maken van een energiestrategie, het tellen van planten en planten, het plannen van een winkellocatie, je kan het zo gek niet bedenken of GIS kan helpen. Om inzicht te krijgen, om betere besluiten te nemen, om activiteiten slimmer uit te voeren. GIS is geweldig!
In mijn nieuwe rol als manager strategische business development mag ik nog breder kijken hoe GIS ingezet kan worden. Niet alleen bij individuele organisaties, maar juist ook in hele sectoren of in samenwerkingen. Ik mag werken aan mooie GIS-oplossingen die kunnen bijdragen aan de aanpak van de grote opgaven van deze tijd.
Ik heb er zin in.

Loonshots

Ik ben een heel interessant boek aan het lezen van Safi Bahcall over structurele innovatie binnen organisaties. Waarom lukt het sommige wel om continue te innoveren en andere niet?
De sleutel ligt bij de ruimte die loonshots krijgen. Loonshots zijn innovatieve projecten die door velen als krankzinnig gezien worden, maar vaak na verschillende mislukkingen complete doorbraken veroorzaken. En organisaties vaak behoeden voor de ondergang. Bijvoorbeeld de uitvinding van de radar door de geallieerden om U-boten uit te schakelen, waardoor de oorlog kantelde. Of de uitvinding van de muis en het grafische beeldscherm die de computerindustrie op zijn kop zetten. Moeizame ontdekkingen, maar heel belangrijk,
Volgens Bahcall is het niet de cultuur waardoor dit soort innovaties kunnen bloeien, maar de structuur. Een organisatie moet zowel de uitvoerders als de uitvinders koesteren. Richt je niet op de technologie, maar op de overdracht hiervan. Zorg dat je loonshots kweekt die werken aan productinnovataties en loonshots die werken aan nieuwe strategieën. Zorg dat een organisatie niet groter wordt dan 150 mensen.
Zo zijn er nog veel meer tips. Bahcall haalt de natuurkunde en wiskunde erbij om zijn adviezen en bevindingen te onderbouwen. Ik dacht dat ik het beter zou begrijpen als ik een samenvatting in 150 woorden zou maken. Helaas niet helemaal het geval. Ik raad je aan om het boek zelf te lezen. Zijn er in jouw organisatie voldoende loonshots?

Originals

Ik ben nog maar net in het boek Originals begonnen van Adam Grant en ben meteen gefascineerd door het eerste voorbeeld. Ik wil het hier graag delen. In zijn boek beschrijft Grant de typische kenmerken van “originals”. Mensen die zich niet conformeren aan standaard normen, waarden en gedrag en daardoor veel vaker een bijdrage leveren aan veranderingen.
In hoofdstuk 1 beschrijft Grant de resultaten van een onderzoek naar waarom bepaalde helpdeskmederwerkers langer in hun baan blijven dan anderen. De aanname is dat mensen die lang dezelfde baan houden minder origineel en ondernemend zijn. Nee dus.
De onderzoekers stuiten op het gebruik van de browser. Welke browser gebruik jij? Chrome, Firefox, Internet Explorer, Safari?
Het blijkt in het onderzoek dat mensen die Chrome en Firefox gebruiken langer in dezelfde baan blijven dan mensen die werken met Internet Explorer en Safari. De laatste twee zijn de standaardbrowsers op computers. De “originals” in dit onderzoek nemen geen genoegen met deze standaard. Liever nemen ze het initiatief om een eigen browser te installeren. Zoals ze veel vaker initiatief nemen in hun werk en daardoor hun baan langer interessant vinden.

Transformatie

De Eindbazen spraken met Jan Rotmans. Rotmans is hoogleraar Transitiekunde aan de Erasmus Universiteit en pionier op het gebied van klimaatverandering. Hij vertelt hoe hij al 30 jaar waarschuwt voor de gevolgen van klimaatverandering en overal en altijd op weerstand stuit. Maar weerstand is goed, want dan komt er iets in beweging.
Verontrustend is dat al zijn modellen over de gevolgen van klimaatverandering tot nu toe uitkomen, alleen veel sneller dan hij verwachtte. In 2100 is de zeespiegel zo’n 3 meter gestegen. We zullen hier in Nederland wel een oplossing voor vinden, maar hoe moet het met al die delta’s in de niet-westerse wereld?
Rotmans heeft een theorie ontwikkeld over hoe transities zich voltrekken. Eerst heb je de gedreven koplopers die het anders willen, dan heb je de verbinders die kunnen uitleggen wat koplopers doen, tenslotte heb je de kantelaars die de massa kunnen leiden in de verandering.
Rond klimaat zou ik graag bij de koplopers, verbinders of kantelaars horen, maar ik hoor gewoon bij de massa. Gelukkig komt de massa nu langzamerhand wel in beweging. Dat geeft hoop. Als we tenminste nog genoeg tijd hebben.
Het nieuwste transitie-onderzoek van Rotmans gaat niet over de opbouwfase naar het nieuwe, maar juist over de afbraakfase van oude. Hoe gaat het straks met de Shell’s en BP’s van de wereld? We gaan het volgen.

Klimaat

Deze week heb ik twee films gezien over de gevolgen van de klimaatverandering. A life on a planet van David Attenborrough en I am Gretha van Gretha Thunberg. Allebei persoonlijke en zeer indrukwekkende verhalen. De één van een bijna honderdjarige man Attenborrough die terugkijkt op de avonturen in zijn leven en ziet hoe razendsnel de biodiversiteit achteruit gaat en de aarde onbewoonbaar wordt. De ander van een zestienjarig meisje die honderdduizenden jongeren op de been te brengen om te demonstreren tegen de klimaatveranderingen en in de VN alle wereldleiders boos toespreekt dat ze de klimaatafspraken moeten naleven. Attenborrough en Greta hebben hun eigen stijl, hun eigen toon, hun eigen persoonlijke verhaal. Maar allebei spreken ze over de 6th mass extinction die dreigt. De zesde massa-uitsterving in de geschiedenis van de aarde. Op papier zijn deze woorden niet te bevatten. Maar met hun films laten Attenborrough en Greta je beseffen hoe echt en serieus dit is. De films raken je recht in je hart. Er is geen tijd meer te verliezen. Iedereen in actie!

Sprint aardgasvrij

In 2050 moeten 7 miljoen woningen aardgasvrij zijn. Deze doelstelling heeft de overheid zich gesteld naar aanleiding van het klimaatakkoord van Parijs. Alle gemeenten zijn druk bezig om Transitievisies Warmte te maken met daarin hun plannen om dit doel te bereiken.
GIS is een handig hulpmiddel om het aardgasvrij-proces te ondersteunen. Hiermee kunnen zogenaamde “waar”-vragen worden beantwoord. Waar staan woningen die makkelijk kunnen worden geïsoleerd? Waar is aanbod van alternatieve warmtebronnen? Waar zit een oud gasnet dat kan worden vervangen?
Afgelopen week hebben we samen met enkele gemeenten, een provincie, een netbeheerder en een bewonersgroep een innovatiesprint gedaan om de kracht van GIS te verkennen. De belangrijkste vraag was hoe GIS kan helpen om bewoners mee te krijgen in het proces. Dit is namelijk cruciaal. Bewoners zullen waarschijnlijk flink moeten (mee) investeren en hoe motiveer je ze hiervoor.
We hebben allerlei apps gemaakt om inzicht te krijgen in initiatieven in de wijk, om data te delen, om te bepalen waar veel enthousiasme is in de wijken. In deze sprintweek hebben we heel veel gerealiseerd.
Het echte aardgasvrij maken zal een stuk langer duren.

2025

Jaarlijks doen we als bedrijf een gezamenlijke kick-off in januari. Met alle 180 collega’s kijken we  vooruit naar het komende jaar. Dit keer hebben we verder vooruit gekeken dan normaal. We hebben ons ingeleefd in hoe de wereld er in 2025 uit zou kunnen zien en hoe we daar als bedrijf een bijdrage aan zouden kunnen hebben geleverd.
We hadden veel serieuze prognoses rond klimaatverandering, energietransitie, groei van steden, verduurzaming van de landbouw, vergrijzing, privacy, VR, AR, AI. Maar ook wat minder voor de hand liggende voorspellingen zoals Eva Jinek als premier van Nederland, Alibaba die Google zou hebben overgenomen en drijvende boerderijen in de Noordzee. De collega’s reageerden enthousiast. In de toekomst kijken spreekt tot de verbeelding.
We hadden ook een paar voorspellingen over mobiliteit in 2025. Bijvoorbeeld met vliegende auto’s en de hyperloop. Hier werd wat sceptisch op gereageerd. Grappig om vandaag in de Metro te lezen dat we al over drie jaar met vliegende taxi’s kunnen reizen. Technisch kan het nu al. Vraag is alleen of het aanpassen van de regels net zo snel gaat als de techniek.

Adviseurs eruit

In het boek “Hoe gooi ik een adviseur eruit?” stellen Martijn van Oorschot en Michiel Hogerhuis dat organisaties geen adviseurs nodig hebben. Het boek stamt uit 2003, maar is nog steeds actueel. Dat het boek veel humor en weinig nuance bevat, komt de boodschap ten goede.
Het uitgangspunt is dat managers zelf hun organisaties zouden moeten leiden. Een manager ontkomt er niet aan zich met veranderingen bezig te houden. Maar de meeste managers kunnen dit niet of lopen er voor weg. Ze hebben geleerd dat ze hun teams en medewerkers moeten beheersen, dat ze voor stabiliteit moeten zorgen. Maar in deze tijd van grote veranderingen werkt dat niet meer. Oplossingen van gisteren werken niet voor de problemen van vandaag.
De basisreden dat managers adviseurs in huren is, omdat ze moeite hebben om met de veranderingen om te gaan. Andere redenen zijn: om hun politieke spel te kunnen spelen (“zie je wel dat ik gelijk heb”), om de schuld af te schuiven als het mis gaat (“het is niet mijn schuld, maar die van de adviseur”), om besluiten uit te stellen (“we zijn bezig met een onderzoek”), vanwege status en eigenwaarde (“hoe belangrijk ben ik dat ik een adviseur in kan huren”), uit angst, onzekerheid of de wens om aardig gevonden te worden (“adviseur, help me!”).
Dat Nederland over het hoogste percentage adviseurs in de wereld beschikt, heeft volgens de auteurs te maken met onze diepgewortelde invloed van de verzorgingsstaat. Mensen verwachten dat dingen voor hen geregeld worden. Zo zijn veel managers een groot deel van hun tijd aan het zorgen voor hun medewerkers (“hoe gaat het thuis? kan je het werk wel aan? heb je extra hulp nodig?”). De managers op hun beurt hebben behoefte aan zorg of aandacht van de adviseurs.
De adviseurs hebben daarbij slimme argumenten waarom de managers hen nodig hebben: ze zijn de specialisten, veranderen is moeilijk en het is een vak wat alleen zij verstaan, zij zijn degene die je in vertrouwen kan nemen, ze hebben de aanpak en ervaring om alle problemen op te lossen.

De vijf adviseurstypen zijn:

  • De stappenplanadviseur: deze adviseur maakt een blauwdruk van de IST en de SOLL en definieert de stappen hiertussen. Wat deze adviseur vaak doet, is de problemen ontdoen van de menselijke maat. Ze werken vanuit de aanname dat een andere structuur leidt tot een ander mens. Dit is niet waar.
  • De indelingsadviseur: deze adviseur houdt van vragenlijsten om op basis van de antwoorden mensen in hokjes te plaatsen. Helaas bevestigen deze hokjes de verschillen tussen mensen, waardoor ze zich eerder van elkaar af gaan zetten, dan dat ze tot elkaar komen. Voor je het weet gaan de gesprekken over of je wel of niet in een hokje past en niet meer over de problemen.
  • De groeiadviseur: deze adviseur gaat er vanuit dat we een bepaalde ontwikkeling doormaken. Als we dat op de juiste manier doen, dan komt alles goed. Je gaat van een onvolwassen staat naar een volwassen staat. Ook deze aanname kan stigmatiserend werken. Bovendien gaat deze adviseur ervan uit dat mensen in een zogenaamde onvolwassen staat, heel goed kunnen zijn in hun werk.
  • De zingevingsadviseur: bij deze adviseurs gaat het vooral over zichzelf. Over wat de adviseur allemaal heeft meegemaakt om te komen waar hij is. Eindeloze praatsessies worden georganiseerd, maar het concrete probleem aanpakken wordt vergeten.
  • De “het kan ook anders adviseur”: deze adviseur pleit elke keer om op een andere manier naar het probleem te kijken. Dat is prima, er is immers niet één waarheid. Maar een risico is dat het doel wordt om de verschillen op te heffen. Terwijl het hebben van verschillende invalshoeken veel waarde heeft.

Wat al deze adviseurstypen met hun vaak modelmatige aanpak doen, is het concrete probleem abstraheren. Ze gaan dan aan de slag op een verkeerd abstractieniveau en pakken niet het echte probleem aan. De adviseur wordt er bijgehaald om met dit probleem aan de slag te gaan. Hij kiest voor de stappenplanmethode en komt met een aanpak om van IST naar SOLL te komen. Alles wordt keurig op papier uitgewerkt, maar bij de implementatie gaat het mis. Het echte menselijke probleem wordt niet opgelost.

De conclusie van het boek is dat de adviseurs en managers hetzelfde spel spelen. De opdrachtgevers maken problemen abstract om ze goed om te zetten in een adviesopdracht. De adviseurs pakken de abstracte problemen op en komen met een structuuroplossing als antwoord. Punt is dat veel problemen in organisaties geworteld zijn in communicatievraagstukken. Ze gaan over conflicten, onenigheden, of simpelweg verschillen. En die zijn zeer concreet. Als organisaties terug gaan naar de kern van de problemen, dan zijn ze veel eenvoudiger om aan te pakken. Dat kunnen managers zelf wel. Adviseurs zijn dan niet nodig.
De auteurs zien op termijn nog wel toekomst voor één groep adviseurs: de adviseurs die expertise hebben op een vakgebied dat niet in het bedrijf aanwezig is. Het is logisch om daar iemand voor in te huren. Dat is een fijne conclusie om te lezen als medewerker van een bedrijf met heel veel GIS-specialisten die dagelijks klanten adviseren over de mogelijkheden van GIS.

Inside the box

Niet outside the box, maar inside the box denken levert de meeste creatieve ideeën op. Dat stellen Drew Boyd en Jacob Goldenberg in het boek “Inside the box, kader je creativiteit voor de beste resultaten“. In hun boek maken ze het onderscheid tussen de open en gesloten wereld. Het is de gesloten wereld waarbinnen je het snelste en het beste innoveert. Je kijkt hierbij naar de beperkte middelen die je voorhanden hebt in het hier en nu. Dit is tegenintuïtief. De meeste mensen denken dat je buiten je huidige omgeving moet treden om creatief te zijn, maar uit onderzoek blijkt dit niet het geval. Het levert te veel en te weinig concrete oplossingen op. Juist beperkingen stimuleren het creatieve proces, omdat mensen gedwongen worden om te focussen.
Naast het principe van de gesloten wereld, pleiten Boyd en Goldenberg er ook voor om van oplossing naar probleem te gaan in plaats van probleem naar oplossing. Ze noemen dit ook wel functie volgt vorm. Mensen zijn beter in het vinden van de voordelen van een bepaalde configuratie (oplossing) dan in het vinden van de beste configuratie voor een gegeven voordeel (beginnend bij het probleem).
Boyd en Goldenberg onderkennen verschillende technieken voor innovatie en creativiteit die op bovenstaande principes zijn gebaseerd. Hun methodiek noemen ze Systematic Inventive Thinking.

Hier zijn de vijf technieken:

Weglaten
Vaak is er bij vernieuwende producten en diensten iets weggelaten, iets waarvan werd gedacht dat het essentieel was. Goedkope luchtvaartmaatschappijen hebbende franje weggelaten. Door de oorkussens van traditionele koptelefoons te verwijderen kregen we oordopjes in ons oor. Door polymeer uit markeerstiften weg te laten, ontstond de whiteboardmarker. Tegen alle logica in liet Apple de telefoonfunctie weg bij de populaire iPhone om de iPod Touch te creëren. Er zijn er meer dan zestig miljoen van verkocht.

Verdelen
Veel creatieve producten en diensten zijn opgedeeld. Onderdelen worden dan ergens anders gebruikt, meestal op een manier die in eerste instantie niet productief of zelfs onwerkbaar leek. Dankzij het verdeelprincipe heb je thuis veel plezier van producten met een afstandsbediening. Printers hebben cartridges die zich gemakkelijk laten verwijderen.

Vermenigvuldigen
Bij deze techniek wordt een onderdeel gekopieerd en een beetje aangepast. Meestal op een manier die eerst niet nodig of zelfs vreemd leek. Kinderfietsen hebben bijvoorbeeld twee gewone wielen en twee kleinere zijwieltjes die aan het achterwiel zijn bevestigd, om de fiets te stabiliseren terwijl het kind leert fietsen. Tv’s met beeld in beeldtechniek waren een groot succes bij de consument, omdat hij naar een programma kon kijken en tegelijkertijd op de hoogte kon blijven van een belangrijke sportwedstrijd of het nieuws op een andere zender.

Samenvoegen
Bij sommige creatieve producten en diensten zijn bepaalde taken samengebracht en verbonden aan een onderdeel van product of service waarvan men eerst dacht dat het geen verband hield met die taak. Gezichtscrérnes hebben bijvoorbeeld vaak een beschermingsfactor tegen de zon. Adverteerders maken al jaren gebruik van deze techniek door advertenties op taxi’s en stadsbussen te plaatsen.

Gebruikmaken van afhankelijkheidsrelaties
Bij veel vernieuwende producten en diensten bleken twee of meer kenmerken waarvan men eerst dacht dat ze geen verband met elkaar hielden bij elkaar te horen. Als één ding verandert, verandert iets anders ook. Tegenwoordig wordt dit patroon vaak op auto’s toegepast: ruitenwissers die van snelheid veranderen afhankelijk van hoe hard het regent, het volume van de radio dat zich aanpast aan de snelheid van de auto en koplampen die automatisch dimmen voor naderende tegenliggers. Smartphones bieden informatie over restaurants, vrienden en winkels die in de buurt zijn. De informatie is afhankelijk van je locatie. Het is moeilijk om je je leven voor te stellen zonder deze innovaties, die allemaal bedacht zijn met deze algemene techniek.

Het boek staat vol voorbeelden en stappenplannen om de vijf technieken toe te passen. Ook al voelen de technieken soms heel tegenstrijdig, ze werken heel goed. Veel van de belangrijke innovaties van onze moderne tijd zijn tot stand gekomen door (onbewust) deze technieken toe te passen.