Klimaat

Deze week heb ik twee films gezien over de gevolgen van de klimaatverandering. A life on a planet van David Attenborrough en I am Gretha van Gretha Thunberg. Allebei persoonlijke en zeer indrukwekkende verhalen. De één van een bijna honderdjarige man Attenborrough die terugkijkt op de avonturen in zijn leven en ziet hoe razendsnel de biodiversiteit achteruit gaat en de aarde onbewoonbaar wordt. De ander van een zestienjarig meisje die honderdduizenden jongeren op de been te brengen om te demonstreren tegen de klimaatveranderingen en in de VN alle wereldleiders boos toespreekt dat ze de klimaatafspraken moeten naleven. Attenborrough en Greta hebben hun eigen stijl, hun eigen toon, hun eigen persoonlijke verhaal. Maar allebei spreken ze over de 6th mass extinction die dreigt. De zesde massa-uitsterving in de geschiedenis van de aarde. Op papier zijn deze woorden niet te bevatten. Maar met hun films laten Attenborrough en Greta je beseffen hoe echt en serieus dit is. De films raken je recht in je hart. Er is geen tijd meer te verliezen. Iedereen in actie!

Sprint aardgasvrij

In 2050 moeten 7 miljoen woningen aardgasvrij zijn. Deze doelstelling heeft de overheid zich gesteld naar aanleiding van het klimaatakkoord van Parijs. Alle gemeenten zijn druk bezig om Transitievisies Warmte te maken met daarin hun plannen om dit doel te bereiken.
GIS is een handig hulpmiddel om het aardgasvrij-proces te ondersteunen. Hiermee kunnen zogenaamde “waar”-vragen worden beantwoord. Waar staan woningen die makkelijk kunnen worden geïsoleerd? Waar is aanbod van alternatieve warmtebronnen? Waar zit een oud gasnet dat kan worden vervangen?
Afgelopen week hebben we samen met enkele gemeenten, een provincie, een netbeheerder en een bewonersgroep een innovatiesprint gedaan om de kracht van GIS te verkennen. De belangrijkste vraag was hoe GIS kan helpen om bewoners mee te krijgen in het proces. Dit is namelijk cruciaal. Bewoners zullen waarschijnlijk flink moeten (mee) investeren en hoe motiveer je ze hiervoor.
We hebben allerlei apps gemaakt om inzicht te krijgen in initiatieven in de wijk, om data te delen, om te bepalen waar veel enthousiasme is in de wijken. In deze sprintweek hebben we heel veel gerealiseerd.
Het echte aardgasvrij maken zal een stuk langer duren.

2025

Jaarlijks doen we als bedrijf een gezamenlijke kick-off in januari. Met alle 180 collega’s kijken we  vooruit naar het komende jaar. Dit keer hebben we verder vooruit gekeken dan normaal. We hebben ons ingeleefd in hoe de wereld er in 2025 uit zou kunnen zien en hoe we daar als bedrijf een bijdrage aan zouden kunnen hebben geleverd.
We hadden veel serieuze prognoses rond klimaatverandering, energietransitie, groei van steden, verduurzaming van de landbouw, vergrijzing, privacy, VR, AR, AI. Maar ook wat minder voor de hand liggende voorspellingen zoals Eva Jinek als premier van Nederland, Alibaba die Google zou hebben overgenomen en drijvende boerderijen in de Noordzee. De collega’s reageerden enthousiast. In de toekomst kijken spreekt tot de verbeelding.
We hadden ook een paar voorspellingen over mobiliteit in 2025. Bijvoorbeeld met vliegende auto’s en de hyperloop. Hier werd wat sceptisch op gereageerd. Grappig om vandaag in de Metro te lezen dat we al over drie jaar met vliegende taxi’s kunnen reizen. Technisch kan het nu al. Vraag is alleen of het aanpassen van de regels net zo snel gaat als de techniek.

Adviseurs eruit

In het boek “Hoe gooi ik een adviseur eruit?” stellen Martijn van Oorschot en Michiel Hogerhuis dat organisaties geen adviseurs nodig hebben. Het boek stamt uit 2003, maar is nog steeds actueel. Dat het boek veel humor en weinig nuance bevat, komt de boodschap ten goede.
Het uitgangspunt is dat managers zelf hun organisaties zouden moeten leiden. Een manager ontkomt er niet aan zich met veranderingen bezig te houden. Maar de meeste managers kunnen dit niet of lopen er voor weg. Ze hebben geleerd dat ze hun teams en medewerkers moeten beheersen, dat ze voor stabiliteit moeten zorgen. Maar in deze tijd van grote veranderingen werkt dat niet meer. Oplossingen van gisteren werken niet voor de problemen van vandaag.
De basisreden dat managers adviseurs in huren is, omdat ze moeite hebben om met de veranderingen om te gaan. Andere redenen zijn: om hun politieke spel te kunnen spelen (“zie je wel dat ik gelijk heb”), om de schuld af te schuiven als het mis gaat (“het is niet mijn schuld, maar die van de adviseur”), om besluiten uit te stellen (“we zijn bezig met een onderzoek”), vanwege status en eigenwaarde (“hoe belangrijk ben ik dat ik een adviseur in kan huren”), uit angst, onzekerheid of de wens om aardig gevonden te worden (“adviseur, help me!”).
Dat Nederland over het hoogste percentage adviseurs in de wereld beschikt, heeft volgens de auteurs te maken met onze diepgewortelde invloed van de verzorgingsstaat. Mensen verwachten dat dingen voor hen geregeld worden. Zo zijn veel managers een groot deel van hun tijd aan het zorgen voor hun medewerkers (“hoe gaat het thuis? kan je het werk wel aan? heb je extra hulp nodig?”). De managers op hun beurt hebben behoefte aan zorg of aandacht van de adviseurs.
De adviseurs hebben daarbij slimme argumenten waarom de managers hen nodig hebben: ze zijn de specialisten, veranderen is moeilijk en het is een vak wat alleen zij verstaan, zij zijn degene die je in vertrouwen kan nemen, ze hebben de aanpak en ervaring om alle problemen op te lossen.

De vijf adviseurstypen zijn:

  • De stappenplanadviseur: deze adviseur maakt een blauwdruk van de IST en de SOLL en definieert de stappen hiertussen. Wat deze adviseur vaak doet, is de problemen ontdoen van de menselijke maat. Ze werken vanuit de aanname dat een andere structuur leidt tot een ander mens. Dit is niet waar.
  • De indelingsadviseur: deze adviseur houdt van vragenlijsten om op basis van de antwoorden mensen in hokjes te plaatsen. Helaas bevestigen deze hokjes de verschillen tussen mensen, waardoor ze zich eerder van elkaar af gaan zetten, dan dat ze tot elkaar komen. Voor je het weet gaan de gesprekken over of je wel of niet in een hokje past en niet meer over de problemen.
  • De groeiadviseur: deze adviseur gaat er vanuit dat we een bepaalde ontwikkeling doormaken. Als we dat op de juiste manier doen, dan komt alles goed. Je gaat van een onvolwassen staat naar een volwassen staat. Ook deze aanname kan stigmatiserend werken. Bovendien gaat deze adviseur ervan uit dat mensen in een zogenaamde onvolwassen staat, heel goed kunnen zijn in hun werk.
  • De zingevingsadviseur: bij deze adviseurs gaat het vooral over zichzelf. Over wat de adviseur allemaal heeft meegemaakt om te komen waar hij is. Eindeloze praatsessies worden georganiseerd, maar het concrete probleem aanpakken wordt vergeten.
  • De “het kan ook anders adviseur”: deze adviseur pleit elke keer om op een andere manier naar het probleem te kijken. Dat is prima, er is immers niet één waarheid. Maar een risico is dat het doel wordt om de verschillen op te heffen. Terwijl het hebben van verschillende invalshoeken veel waarde heeft.

Wat al deze adviseurstypen met hun vaak modelmatige aanpak doen, is het concrete probleem abstraheren. Ze gaan dan aan de slag op een verkeerd abstractieniveau en pakken niet het echte probleem aan. De adviseur wordt er bijgehaald om met dit probleem aan de slag te gaan. Hij kiest voor de stappenplanmethode en komt met een aanpak om van IST naar SOLL te komen. Alles wordt keurig op papier uitgewerkt, maar bij de implementatie gaat het mis. Het echte menselijke probleem wordt niet opgelost.

De conclusie van het boek is dat de adviseurs en managers hetzelfde spel spelen. De opdrachtgevers maken problemen abstract om ze goed om te zetten in een adviesopdracht. De adviseurs pakken de abstracte problemen op en komen met een structuuroplossing als antwoord. Punt is dat veel problemen in organisaties geworteld zijn in communicatievraagstukken. Ze gaan over conflicten, onenigheden, of simpelweg verschillen. En die zijn zeer concreet. Als organisaties terug gaan naar de kern van de problemen, dan zijn ze veel eenvoudiger om aan te pakken. Dat kunnen managers zelf wel. Adviseurs zijn dan niet nodig.
De auteurs zien op termijn nog wel toekomst voor één groep adviseurs: de adviseurs die expertise hebben op een vakgebied dat niet in het bedrijf aanwezig is. Het is logisch om daar iemand voor in te huren. Dat is een fijne conclusie om te lezen als medewerker van een bedrijf met heel veel GIS-specialisten die dagelijks klanten adviseren over de mogelijkheden van GIS.

Inside the box

Niet outside the box, maar inside the box denken levert de meeste creatieve ideeën op. Dat stellen Drew Boyd en Jacob Goldenberg in het boek “Inside the box, kader je creativiteit voor de beste resultaten“. In hun boek maken ze het onderscheid tussen de open en gesloten wereld. Het is de gesloten wereld waarbinnen je het snelste en het beste innoveert. Je kijkt hierbij naar de beperkte middelen die je voorhanden hebt in het hier en nu. Dit is tegenintuïtief. De meeste mensen denken dat je buiten je huidige omgeving moet treden om creatief te zijn, maar uit onderzoek blijkt dit niet het geval. Het levert te veel en te weinig concrete oplossingen op. Juist beperkingen stimuleren het creatieve proces, omdat mensen gedwongen worden om te focussen.
Naast het principe van de gesloten wereld, pleiten Boyd en Goldenberg er ook voor om van oplossing naar probleem te gaan in plaats van probleem naar oplossing. Ze noemen dit ook wel functie volgt vorm. Mensen zijn beter in het vinden van de voordelen van een bepaalde configuratie (oplossing) dan in het vinden van de beste configuratie voor een gegeven voordeel (beginnend bij het probleem).
Boyd en Goldenberg onderkennen verschillende technieken voor innovatie en creativiteit die op bovenstaande principes zijn gebaseerd. Hun methodiek noemen ze Systematic Inventive Thinking.

Hier zijn de vijf technieken:

Weglaten
Vaak is er bij vernieuwende producten en diensten iets weggelaten, iets waarvan werd gedacht dat het essentieel was. Goedkope luchtvaartmaatschappijen hebbende franje weggelaten. Door de oorkussens van traditionele koptelefoons te verwijderen kregen we oordopjes in ons oor. Door polymeer uit markeerstiften weg te laten, ontstond de whiteboardmarker. Tegen alle logica in liet Apple de telefoonfunctie weg bij de populaire iPhone om de iPod Touch te creëren. Er zijn er meer dan zestig miljoen van verkocht.

Verdelen
Veel creatieve producten en diensten zijn opgedeeld. Onderdelen worden dan ergens anders gebruikt, meestal op een manier die in eerste instantie niet productief of zelfs onwerkbaar leek. Dankzij het verdeelprincipe heb je thuis veel plezier van producten met een afstandsbediening. Printers hebben cartridges die zich gemakkelijk laten verwijderen.

Vermenigvuldigen
Bij deze techniek wordt een onderdeel gekopieerd en een beetje aangepast. Meestal op een manier die eerst niet nodig of zelfs vreemd leek. Kinderfietsen hebben bijvoorbeeld twee gewone wielen en twee kleinere zijwieltjes die aan het achterwiel zijn bevestigd, om de fiets te stabiliseren terwijl het kind leert fietsen. Tv’s met beeld in beeldtechniek waren een groot succes bij de consument, omdat hij naar een programma kon kijken en tegelijkertijd op de hoogte kon blijven van een belangrijke sportwedstrijd of het nieuws op een andere zender.

Samenvoegen
Bij sommige creatieve producten en diensten zijn bepaalde taken samengebracht en verbonden aan een onderdeel van product of service waarvan men eerst dacht dat het geen verband hield met die taak. Gezichtscrérnes hebben bijvoorbeeld vaak een beschermingsfactor tegen de zon. Adverteerders maken al jaren gebruik van deze techniek door advertenties op taxi’s en stadsbussen te plaatsen.

Gebruikmaken van afhankelijkheidsrelaties
Bij veel vernieuwende producten en diensten bleken twee of meer kenmerken waarvan men eerst dacht dat ze geen verband met elkaar hielden bij elkaar te horen. Als één ding verandert, verandert iets anders ook. Tegenwoordig wordt dit patroon vaak op auto’s toegepast: ruitenwissers die van snelheid veranderen afhankelijk van hoe hard het regent, het volume van de radio dat zich aanpast aan de snelheid van de auto en koplampen die automatisch dimmen voor naderende tegenliggers. Smartphones bieden informatie over restaurants, vrienden en winkels die in de buurt zijn. De informatie is afhankelijk van je locatie. Het is moeilijk om je je leven voor te stellen zonder deze innovaties, die allemaal bedacht zijn met deze algemene techniek.

Het boek staat vol voorbeelden en stappenplannen om de vijf technieken toe te passen. Ook al voelen de technieken soms heel tegenstrijdig, ze werken heel goed. Veel van de belangrijke innovaties van onze moderne tijd zijn tot stand gekomen door (onbewust) deze technieken toe te passen.

Workshops

De afgelopen maand heb ik twee workshops geleid over de waarde van geo-informatie in projecten. Vanuit ons bedrijf hebben we daar een standaard aanpak en canvas voor bedacht. Deze aanpak hadden we in de voorbereiding van de workshop goed doorgesproken met de klant. Tenminste dat dachten we. Toen we een voorstelrondje deden en ook iedereen even de eigen verwachtingen toelichtte, bleek bij beide workshops dat iemand het niet met de opzet eens was. Dit werd in beide gevallen met veel overtuiging uitgesproken. Oftewel, de workshop moest anders.
De eerste keer dat het gebeurde, raakte ik helemaal van mijn à propos. Wat moest ik nu doen? Agenda aanpassen? Mijn reactie was om aan de deelnemers te vragen hoe ze het dan zouden willen? Foute vraag. Ze hadden ons immers gevraagd om de workshop te leiden?
Ik vertelde dat we rekening zouden houden met de bezwaren, maar wel het oorspronkelijke programma zouden volgen. Dit hebben we ook de tweede workshop gedaan. Ik zag nog niet echt vertrouwen op de gezichten, maar wel erkenning. We zijn volgens plan aan de slag gegaan en iedereen deed mee. Bij de evaluatie bevestigden alle deelnemers dat het nuttig was. Ook de mopperkonten van het begin.
Belangrijke lessen: erkenning geven aan alle meningen, vasthouden aan het oorspronkelijke plan en samen aan de slag levert altijd resultaat.

Whiteboard denkers

Als je een vergadering hebt in een ruimte met een whiteboard, dan staat er altijd wel iemand op om dit whiteboard te gebruiken. Ik noem ze de whiteboard-denkers. Het lijkt wel of ze een whiteboard nodig hebben om hun gedachten te ordenen. En om hun gedachten te communiceren natuurlijk. Verbeeld ik het me, of zijn deze whiteboard-denkers meer dan gemiddeld linkshandig?
Ik ben geen whiteboard-denker, maar wil het graag worden. Volgens mij helpt het echt om onderwerpen te rubriceren, relateren en communiceren.
Ik kan nergens een boek vinden om “whiteboarden” te leren. Wel zijn er de nodige websites met tips en trucs.
Hier een korte samenvatting van wat ik tegen kom: schrijf langzaam en gebruik blokletters voor optimale leesbaarheid, gebruik verschillende kleuren om te ordenen en te accentueren, veeg foutjes goed uit om een “schoon” whiteboard te houden, werk met een denkbeeldig raster om overzicht te houden, leer een set duidelijke symbolen uit je hoofd die je altijd kan tekenen.
De belangrijkste tip is oefenen, oefenen, oefenen. Dat ga ik dan maar eens doen. Ik heb een oud whiteboard op de kop getikt. Nu nog even nieuwe stiften kopen en ik kan de slag.

Pinguins en Kotter

In zijn boek Leiderschap bij verandering beschrijft John Kotter zijn acht fasen model voor verandering. Het doel van het model is het succesvol implementeren van een verandering in een organisatie. Het model beschrijft acht mogelijke fouten die tijdens een verandering kunnen worden gemaakt en de juiste antwoorden daarop. Kotter publiceerde het boek al in 1995, maar het is nog even actueel als altijd. Het is gebaseerd op jarenlange bestudering van organisatieveranderingen bij honderden kleine en grote bedrijven.

Hieronder een korte samenvatting van de stappen:

Bereid de weg voor
1. Creëer een gevoel van urgentie
Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is om meteen te handelen.
2. Verzamel een leidend team
Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische vaardigheden en urgentiebesef.

Maak een plan van aanpak
3. Ontwikkel en visie en strategie voor de verandering
Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd.

Zorg dat het gebeurt
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren
Zorg dat zo ver mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren.
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen
Neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degene die de visie willen realiseren dit ook kunnen doen.
6. Genereer korte termijn successen
Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen.
7. Houd het tempo hoog
Voer de druk op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

Bestendig de nieuwe situatie
8. Creëer een nieuwe cultuur
Houd vast aan de nieuwe benadering en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude tradities te vervangen.

Op de website van Kotter Inc worden allerlei tips en trucs gegevens om het acht fasen model toe te passen. Je ziet hier ook dat het model een kleine aanpassing heeft doorgemaakt. Stap 4 is niet (alleen) communiceren en draagvlak creëren, maar een vrijwilligersgroep formeren die de verandering gaat leven. Dit is niet zomaar een project, het is een beweging.

Onze ijsberg smelt!
Na zijn eerste boek heeft John Kotter meer boeken geschreven. Een daarvan is Onze ijsberg smelt. Hij schreef dit samen met Holger Rathgeber die op basis van het acht stappen model eerder een trainingsspel had ontwikkeld binnen het bedrijf waar hij werkte. Kotter en Rathgeber bedachten dat het model heel aansprekend uitgelegd kon worden aan de hand van een fabel. Een fabel is vaak onderhoudend en zet mensen aan het denken. Bij een fabel onthouden mensen de boodschap makkelijker door de vorm van het verhaal en passen het sneller toe in hun eigen leven of werk. De fabel die Kotter en Rathgeber geschreven hebben, gaat over een pinguïnkolonie die geconfronteerd wordt met het smelten van de ijsberg waarop ze wonen.
Zonder het verhaal helemaal over te schrijven, is het wel leuk om te zien hoe de acht stappen zijn toegepast. Dit is ook de opdracht die Kotter en Rathgeber aan het einde van het boek aan de lezer geven: kijk eens of je alle veranderingen, valkuilen en maatregelen in de pinguïnfabel herkent en of je ze mogelijkerwijs ook in je eigen organisatie ziet. Hier in het kort het verhaal van de pinguïns.

De pinguïns
Er was eens een pinguïnkolonie die leefde in de zuidelijke ijszee op een ijsberg. De kolonie telde 268 pinguïns. Een daarvan was Fred. Fred was heel ondernemend en nieuwsgierig. Tijdens een tochtje onder water ontdekte hij dat er onderin de ijsberg grote scheuren zaten. Waarschijnlijk door de hogere temperaturen van de laatste tijd. Hij begreep dat de ijsberg in gevaar was. In de scheuren zou smeltwater kunnen stromen. Als dat in de winter zou bevriezen, dan kon de ijsberg breken, wat het einde van de woonplaats van de pinguïns zou betekenen.

1. Creëer een gevoel van urgentie
Fred zocht Alice op van de 10-koppige leiderschapsraad om te vertellen wat hij had ontdekt. Alice kon het moeilijk geloven, maar Fred haalde haar over om samen met hem naar de scheuren te duiken. Alice begreep het probleem. Hier moest ze met haar collega’s van de leiderschapsraad over praten. Ze vroeg aan Fred om daar te vertellen wat hij had gezien. De leiderschapsraad was niet erg enthousiast. Eigenlijk geloofden ze Fred niet. Gelukkig bedacht Fred dat hij het probleem kon uitleggen met een minimodel van een ijsberg. Dit maakte wel indruk, maar er waren de nodige sceptici in de leiderschapsraad. Kon Fred garanties geven dat de ijsberg zou breken en smelten? Nee, dat kon Fred helaas niet. Hij kon alleen waarschuwen. Stel dat ouders hun kinderen zouden verliezen? Hoe zouden ze dat ooit kunnen uitleggen. Ondanks een enkele scepticus, was er een meerderheid van de leiderschapsraad die begreep dat er iets moest gebeuren. Iemand stelde voor om zoals gebruikelijk een commissie in te stellen die zou werken aan een oplossing. Maar volgens Alice hadden ze hier te weinig tijd voor. Er was onmiddellijk een algemene vergadering nodig om alle pinguïns te infomeren. Maar het verhaal moest wel overtuigend zijn. Fred had een idee. Hij had eens een groen flesje gevonden. Als ze dat zouden vullen met water en het zou ’s nachts bevriezen en kapot gaan, dan konden ze illustreren wat er ook met hun ijsberg zou kunnen gebeuren. Zo gezegd, zo gedaan. Ze vroegen Bobby om het verhaal te vertellen. Bobby was breed gerespecteerd in de kolonie en sprak de taal van de gewone pinguïn. Op de algemene vergadering vertelde Bobby van het probleem. De pinguïns waren sprakeloos en vol zorgen over wat er nu moest gebeuren.

2. Verzamel een leidend team
De volgende morgen benaderde een van de pinguïns Louis, de voorzitter van de leiderschapsraad. Hij zei dat Louis als leider de plicht had om het probleem van de smeltende ijsberg op te lossen. Dat doen leiders. Louis begreep zijn verantwoordelijkheid en riep een clubje bij elkaar met Fred, Alice, Bobby en Jan-Willem die bekend stond als de professor. Louis zei tegen de vier pinguïns: de kolonie heeft een groep nodig die haar door deze moeilijke periode. Wij zijn met z’n vijven het meest geschikte team. Louis ging niet meteen aan het werk met de groep, maar ging eerst een tijdje lekker zwemmen en vissen om het goede teamgevoel te creëren.

3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering
Het leiderschapsteam had meteen allemaal ideeën om mee aan de slag te gaan. Louis stelde voor om eerst gewoon een beetje rond te lopen met open ogen en geest. Nieuwsgierig zijn. Ze liepen naar het westen en zagen in de lucht een zeemeeuw. Waar kom je vandaan en wat hoop je te vinden, vroegen ze de zeemeeuw. De zeemeeuw zei dat hij als verkenner op zoek was naar een nieuwe plek voor zijn groep. Ah, daar hadden ze hun plan. Wat voor een zeemeeuw goed was, was ook voor pinguïns goed.

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren
Louis belegde een nieuwe vergadering. Hij had een goede speech voorbereid. Hij zei, nu we voor zo’n grote uitdaging staan, is het belangrijker dan ooit om niet te vergeten wie wij werkelijk zijn. Dat we respect voor elkaar hebben en veel discipline. Alle pinguïns beaamden dat. En toen vroeg Louis of deze gemeenschappelijke waarden verbonden aan een groot stuk ijs. Nee natuurlijk. Toen presenteerde Louis het plan. Wij zijn niet deze ijsberg. We hebben een groep verkenners nodig. We moeten een nieuwe ijsberg vinden om te wonen.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen
De reacties op het plan waren wisselend. Sommige pinguïns waren enthousiast en er waren zeker een paar vogels geïnteresseerd in de functie van verkenner. Maar anderen wezen er op dat als verkenners zouden gaan verkennen, ze niet voldoende eten zouden kunnen verzamelen voor de winter. De regel in de kolonie was dat pinguïns alleen voor zichzelf en hun kinderen vissen mogen vangen en niet voor andere volwassenen. Om de groep vrijwillige verkenners te ondersteunen, zou de kolonie moeten breken met de traditie en dat kon natuurlijk niet. Gelukkig was er een jonge pinguïn met een creatief idee. Ze organiseerde een feestdag, waar de pinguïns aan deel konden nemen met vissen als toegangsbewijs. Deze vissen waren vervolgens voor de verkenners. Op deze manier konden de verkenners wel op onderzoek uitgaan. De verkenners gingen op hun eerste missie en kwamen terug met prachtige verhalen. Ze vielen hongerig aan op de vis die de andere pinguïns hadden meegenomen. Helaas hadden ze nog geen nieuwe ijsberg gevonden.

6. Genereer korte termijn successen
Het leiderschapsteam ondervroeg de verkenners en verzamelde allemaal informatie. Hiermee konden ze een tweede groep verkenners op pad sturen. Langzamerhand was de kritiek van de sceptici in de kolonie verstompt. De tweede groep verkenners vond een ijsberg die geschikt leek om te bewonen. Het was er veilig zonder tekenen van smeltend ijs en er waren goede viswateren in de buurt. Op de weg er naar toe waren kleine ijsbergen om uit te rusten. De teruggekomen verkenners waren heel trots en werden als helden bekeken.

7. Houd het tempo hoog
Nu was het tijd voor de kolonie om zich op te maken voor de verhuizing. Vlak voor de winter gingen de pinguïns op reis. De reis verliep niet vlekkeloos. Er verdwaalden wat pinguïns en de groep dreigde uiteen te vallen. Het nieuwe leiderschapsteam stond gelukkig iedereen bij met gezag, betrokkenheid en praktische oplossingen. Alle pinguïns bereikten gelukkig de nieuwe ijsberg. Ze konden een nieuw leven starten. Die winter had de kolonie het best zwaar. De ijsberg was anders dan ze gewend waren, maar de problemen waren minder groot ze hadden verwacht. Na de winter gingen ze op zoek naar nog een betere ijsberg en gingen ze opnieuw verhuizen. Dit gebeurde nog een paar zomers.

8. Creëer een nieuwe cultuur
Op een gegeven moment hadden enkele pinguïns genoeg van het verhuizen en wilden ze op de laatste ijsberg blijven wonen. Tradities verdwijnen niet zomaar. Het leiderschapsteam voerde een radicale reorganisatie door. Verkennen werd een nieuw vak op school. Fred werd de nieuwe leraar. IJsbergen signaleren, de kolonie overtuigen van de noodzaak om een oplossing te zoeken voor een moeilijk probleem, de juiste groep vinden die de verandering zou kunnen leiden, de juiste visie vinden voor een betere toekomst, de visie communiceren zodat iedereen deze zou begrijpen, obstakels wegnemen, snel successen boeken en doorgaan tot de nieuwe benadering volledig verankerd zou zijn en hardnekkige tradities niet weer terug zouden komen. Dat was veranderen. De belangrijkste verandering was de manier waarop toekomstige generaties om zouden gaan met ijsbergen en het nadenken over hun thuis.

Verkeerscentrale

Meestal heb ik mijn afspraken in saaie overlegkamers van overheidsgebouwen, maar soms kom ik op een bijzondere locatie. Vandaag was het twee keer raak. Vanmiddag was ik op bezoek in een kasteel van een provinciaal landschap. Hoge ramen, houten tafels en stoelen, oude tegels op de vloer en buiten een prachtige kasteeltuin. In zo’n ambiance is zo’n afspraak gelijk veel leuker.
Vanmorgen bezocht ik een belangrijke Nederlandse verkeerscentrale. Onze afspraak begon weliswaar in een normale vergaderkamer, maar we hebben ook de verkeerscentrale bezocht. Een grote, open ruimte met overal monitors met videobeelden en wegenkaarten van de snelwegen in Nederland. Vanuit deze plak wordt het wegennet in de gaten gehouden.
Doordat overal camera’s hangen rond de weg, konden we op allerlei plekken inzoomen. In de korte tijd dat ik er was, heb ik twee gevaarlijke situaties gezien. Een auto met pech op de derde rijbaan, waar de chauffeur was uitgestapt en het verkeer als een razende langs haar reed. En een stilstaande vrachtwagen vlak na een oprit, waar andere auto’s steeds maar net op tijd om heen reden. De verkeersleiders zien alles, maar kunnen niets anders doen dan signaleren, wegen afzetten en collega’s op de incidenten afsturen. Onbegrijpelijk hoe kalm ze hierbij blijven.
Ik ben naderhand extra voorzichtig naar huis gereden en dacht bij elk matrixbord even aan deze moedige mensen.

Droogte

Ik hoorde op de radio dat de droogte van 2018 nu echt voorbij is. Er staat weer voldoende water in de Rijn en de Maas.
Twee weken geleden las ik nog dat het pas over 200 dagen weer voldoende nat zou zijn. Er zijn vast verschillende maten om de droogte te meten. De waterschappen weten er alles van.
Deze zomer hebben de waterschappen GIS op allerlei manieren ingezet om te anticiperen op de droogte. Hier wat voorbeelden:
Waterschap Drents Overijsselse Delta heeft een storymap gemaakt om aan de mensen uit te leggen welke droogtemaatregelen ze uitvoeren. Bijvoorbeeld het redden van vissen uit droge vispassages.
Waterschap Rijn en IJssel heeft een dashboard ingezet met allerlei watergegevens. Met dit dashboard informeerde de hydroloog zijn bestuur over wat er nodig was. Ook hebben ze een app beschikbaar gesteld om informatie over de droogte te verzamelen.
Waterschap Vechtstromen heeft handhavers met een app uitgerust om in het agrarisch gebied te controleren of er niet onnodig water werd verspild voor besproeiing van gewassen. Deze app heeft het NOS Journaal gehaald.
Dit zijn maar drie van de vele voorbeelden. Jouw waterschap heeft ook vast iets te vertellen over de droogte. Check de waterschapssite maar eens.